二00八年六月，湖北武汉。

以<中式卷烟品类构建与创新>为主题的品类构建的会议如火如荼地开着。此次会议召集了国家局领导、行业评烟专家、全国各地相关的工业公司、商业公司进行了探讨，并且邀请了外部专家进行了品类构建的培训，力图将每年都举办的研讨会深入开展下去。

这次研讨会，重点讨论了烟草品类构建与创新内容，作为国家局召集与参与的重要会议，也就是说，品类构建基本成为下一步中式卷烟发展的重点方向与步骤。

那么，如何进行烟草品类构建与创新呢？会议上许多专家及参会代表都谈了自己的看法，应该说能给烟草行业的品类构建与创新确立一些好的办法与思路。在此，本人并不想对会议内容作出点评或者提供不同意见，仅作为长期性地为烟草行业的品牌发展与提升进行研究与咨询的专业关注者与实践者，在此会议之后，趁热打铁地粗略地提出一整套关于烟草行业品类构建与创新的运作手册，仅供业内人士参考与指正，希望能有所启发并能有所借鉴。

应该来说，纵观营销发展史，现在的企业无论是快速消费品还是别的类型企业，是国际巨头，还是国内企业，对于品类的重要性认同都还存在一定的差距与不同的认识。只有个别的国际企业，由于发展时间长，新产品新市场不断开拓，产品体系不断壮大，所以，近年开始设置“品类经理”的职位，职能着重于品类的管理与发展工作，使一些小的品类产品不至于在企业的多品类情况下被忽略，从而影响其正常发展。其类似于国际企业常见的品牌经理角色，但又有明显的不同：品牌经理可能在从头到尾的品牌培植、上市前的消费者调查与产品研究、上市过程、上市后的推广与发展上更多关注，而品类经理着重于产品上市完毕后的后期管理与维护。

虽然没有几个企业在组织上设置“品类经理”职位，也没有几个企业在超市等现代渠道实施比较先进的“品类管理”方法，但是，基本上一些成功的国际巨头对品类的规划与应用却是多年积累，不但应用轻车熟路，而且都有一些百年积累的不可多得的经验，这些经验有的甚至还形成了一些极具指导与参考意义的系统，这些值得我们去学习与吸取。同时，在所有的其它行业与企业里，品类构建都只是一个企业内部的事情，很少有战略的高度却多有策略的思考，现在国家烟草局提出有行业构建品类构建与创新，并且鼓励各地烟草公司‘异军突起’和‘后来居上’，则有了其它行业及企业不具有的高度与战略思考（我们也有限地找到了一个具战略高度的品类构建案例），从行业及企业的更快更好发展出发，此处的分析与研究，则有了不但从具体执行上如何进行“品类构建与创新”以及烟草行业如何在高度上去分析和认识“品类构建与创新”的双重意义。

一、烟草行业的品类构建，应具战略的高度

案例一:

“可口可乐公司要成为一家全方位饮料公司！2002年就是我们成为全方位饮料公司的战略启动期，非碳酸饮料将成为这段时间的战略品类群，而这战略群的第一炮，就是酷儿儿童果汁饮料！”

分析：

可口可乐公司只一心一意做饮料营销，在全球创建“可乐”饮料品类并主打碳酸饮料风行全球一百多年，成为了全球第一品牌。但既然要从一个碳酸饮料公司取得近年来碳酸饮料销量不断下降的突破，毫无疑问，必须站在战略的高度去实施新的营销战略，这种新的营销战略，就以增大新品类（非碳酸饮料）的发展为立足点。

最重要的是，可口可乐不但只是在具战略高度的确定，而是将战略立马落地到产品、到品类，到实施。也就是说，可口可乐公司在确定战略高度时，它是基于最最基础的执行的。

烟草行业提出品类构建，恰恰是因于‘中式卷烟’在全球外延式拓展以及全国各地公司内涵式提升的需要，是品牌鼎立于全球，获得更高的品牌价值的要求。这样，就给烟草行业提出了以下课题：

1、  品类构建，如何提升到战略？

2、  品类构建，如何落实到执行？

3、  品类构建，有什么策略来实施才能取得成功？

这些问题，都需要各地烟草公司抛弃以前只是在策略上实施传播、做推广、提升物流与配送能力、不断上新产品以提高销量与抵御竞争的低层面思考，而要从战略高度考虑自己这个烟草公司在全国性烟草体系中如果取得竞争与价值优势，在品类差异化与品类实施的专业性方面下功夫，考虑三五年甚至整个企业十年、百年的发展道路该如何通过在产品品类上的确立，从而走出自己的路。烟草公司的发展，将面临更多的市场竞争环境下的激烈争夺，战略思路决定思路，而产品品类的构建将是任何一个实业公司存在的最最根本。

启示：

品类构建，从营销角度一般来讲，往往隶属于产品规划或产品策略的模块，还不完全属于一个大的如品牌、战略等范畴，它作为一个企业的重要的产品规划与征收略部分，能够为企业建立一套产品体系，能够更多或更针对性地满足目标消费者的需求，能够为企业的整体市场（甚至区域）细分与规划、目标消费者、产品定位、产品结构与组合、产品推广与应用提供最基础也是最重要的支持。品类创新，则是在行业发展过程中，还有一些市场空档或者消费者潜在的需求没有满足，从而发掘出新的产品品类去满足消费者更多更深层次的需求，这样，行业发展更成熟，产品体系更丰满。

但在烟草行业，提出品类构建与创新，却看上去多少与我们原来的认识有所不同。为什么？烟草行业由于过去只是在传播上下功夫，只是在产品的档次上着眼从而将产品线拓宽，这样，出现了大量的定位不明确、市场不清晰、产品开发盲目、各产品撞车等现象，所以，由于对《烟草控制框架公约》的承诺，烟草广告严格受限，由于产品开发的零乱与盲目，烟草行业提出品类构建与创新，则有了非同寻常的行业重要意义。通过这几年国家局连续多年的锐意改革—百牌号、中式品牌、两个十几个、网建、工商分离与协同、按订单组织货源的延续，即将多年的改革动作回归到原点，回到产品上来，落地到每个烟草公司的具体的、细节性的发展，说明了国家局的务实精神，所以，又具有了高度的、具战略性的、长远的、务本的意义。

二、品类构建，须基于消费者更深层次、更多的需求

案例二：

“宝洁公司是一个以消费者导向的公司，公司完全因消费者而存在，整个公司的发展因消费者的需求不断发展而发展，所以，我们公司的总体品类有护理类、洗涤类、美容类、洗发类等等十几个品类，并且在大品类中我们又有不同的二级品类，来满足任何层面、任何层次的消费者需求，如推出的洗发水就有三大系列-飘柔、海飞丝、潘婷，并且在这三大系列中，每系列产品都因满足消费者的更深的洗发需求而不断开发延展。。。”

分析：

一个强大的公司，一个强大的品牌，一定不是刻意去做品牌，不是刻意的去发掘品类发展，而是基于消费者的的需求。

而消费者的需求是不同层级、不同特色、不同个性的，甚至在不同区域或社区下，需求不同，在不同的文化中，需求都会有明显的不同，那种一种产品满足所有的消费者的情况一去不复返，原来福特汽车公司只生产一种黑色的T型车的情况永不存在。品类构建的原因，一定得基于此。

启示：

烟草行业的品类构建，是基于烟草消费者在口味、风格、个性彰显、社交、地位、感情交流、生活状态、社会角色及表现等各方面的需求而产生的必然。那种闭门造车的、自欺欺人的品类构建方式，不是烟草行业及企业进行品类构建的理由。

不少烟草公司可能会有一些担心，如果太偏重于某一类属的消费者，那么势必会影响到其它类属的消费者消费。其实，这不但不是我们担心品类构建会影响销量的理由，而正是我们进行品类构建的理由。因为这个产品的目标消费群清晰后，我们就可继续甚至源源不断地又生产出满足其它还没涉及的消费者的需求，这样，产品系列就成型了、丰满了，企业也就取得更大的发展。

三、品类构建，还要不断寻找行业提升的突破口

案例三：

“品牌的提升不是一蹴而就的，但凡一个行业的发展，都是从产品或者说产品最基本的功能属性开始。如可口可乐建立了一个碳酸饮料品类，邦迪创造了创可贴的品类，惠普创造了打印机的品类，远大在中国创造了中央空调品类，王老吉从凉茶创造了下火饮料这一品类，统一创造了10%的果汁品类。。。。。他们在短时间内难以找到品类在社会因素、情感因素和个性因素的发展，就回归到产品的功能上也就是消费者最基本的需求上来，从而建立了一个新区隔，这就是突破。这种突破取得的成功往往是不可复制的，如百事可乐在碳酸饮料上几十年了都很难赶超可口可乐，邦迪完全成了创可贴的代名词，虽然现在很多跟进型企业都在动脑筋想尽一切办法，在情感、个性等因素上下功夫，但这种基本功能上的超越，从历史到现在没有一项纪录可能证明是可行的。所以，如果能够构建出一个新品类，你就坐享其成吧！”

分析：

一个行业的发展，不只是传承，更多是创新与突破。“第一胜过最好”成了企业突破的最好座右铭。构建一个新品类，不只是技术上的创新，更多的是消费者认知上的突破，因为消费者对功能、个性与情感的需求是无穷尽的。可口可乐原是咳药水，王老吉原是广东人夏天避暑才喝的凉茶，统一企业只是在果汁里多兑了些水，并没在技术上作什么大的改变，但奉从“认知大于事实”的品类构建原则，找到了自己发展的突破口。

启示：

烟草由于技术、工艺的发展不可能一日千里，因为技术受到环境、设备、原料等的限制，仅从技术上找出口，是难以进行品类构建的。所以，烟草行业要进行品类构建，既然是突破口，这个口子的撕开，就必须谨慎。如果我们走入了技术开发与香型研制的窄胡同，远不如从消费者角度出发，去寻找他身上藏着的兴奋点。

当然，品类构建的突破口除了功能性之外，还有几个较高层面的突破口，如湖南卫视创建了一个‘娱乐卫视’的品类，从而在情感因素方面成就了其满足观众娱乐需求的领先者地位；盛大网络就是一个‘玩’字，也是从情感上出发成就了这个国内最大的‘网络玩家’型企业。这些都是突破口，需要烟草行业与企业在掌握基本功后去进行升级。这些，都将使烟草行业与企业的品牌与营销建设升级与取得长远发展。

烟草产品的品类构建与创新方向确定后，除开各地烟草公司上升到战略高度从而重视、进行资源配置外，最重要的接下来的一点，就是提高企业品类构建与创新的能力，从而能够针对企业自身的战略的中长期方向与目标，制定出即时及短期的品类构建策略与方法，从而推出烟草产品品类新体系，通过各种营销手段与运作管理方式，尽快将其实施下去，从而使烟草行业的品类发展如雨后春笋，蓬勃发展，并且在当中不断出现黑马，从而使烟草品牌“异军突起”和“后来居上”，使烟草行业的改革与提升更加辉煌！

在不少成功的品类构建企业及行业中，我们经过总结，发现它们进行品类构建有一定规律可循，如果经过提升与适应性处理，应该能对烟草行业与各地烟草公司进行品类构建与创新有一定指导与参考作用。以下就将大量的案例进行分析提炼，最终总结出来的原理与烟草行业同仁共享。

烟草企业进行品类构建与创新，如能符合如下原理，将使品类构建得更好、更快、更强，品类创新层面与角度将层出不穷。

一、区隔原理

引子案例：脉动—维生素功能饮料

当所有的饮料都含维生素时，脉动饮料将维生素的需求单独提炼区隔出来，当功能饮料在中国发展多年，但一直蒙混不清，脉动通过确定“维生素功能饮料”建立功能饮料新品类，也使功能饮料的品类突破找到道路。当所有的产品都在主张多功能、多口味时，脉动维生素功能饮料区隔出中间的一个部分，并且将该部分做到最大，那么，沿着这条思路进行发掘与创意，我就是一个新品类。

烟草品类的区隔，我们一定不能只停留在香味上，其实，“中华”香烟依靠社会地位因素体现了也取得品类构建的良好效果，芙蓉王靠个人价值体现因素达到了品类构建一样的好效果，红河靠激情的个性打造了其品类构建的好效果，白沙靠情感主张成功登顶其品类在消费者心中的地位。烟草品类的打造，只要能体现区隔，而其区隔的内容又都是能与消费者沟通与建立联系的，就都能取得品类构建的效果。

记住，营销与其它很多企业经营存在很大甚至是完全的不同，如管理与财务都是收敛与统一的，最好是越相同越统一越好，但营销却完全不同！营销本身就是与对手相比卖不同！所以，要区隔，要有差异化。

二、需求原理

引子：可口可乐酷儿—儿童果汁饮料

到超市或其它销售场所去观察，我们都会发现几乎所有的饮料都以青少年或成年人为主，这突出体现在果汁、茶饮料上，即使能零星见到专门的儿童饮料，但都以乳饮料为主要发展方向。难道小孩-人类的希望，祖国的花朵在其人生重要的成长阶段，就只能喝单一的乳饮料吗，就没有果汁饮料或其它饮料的需求吗？难道小孩的成长不需要维生素等的支持吗？这些可能存在的消费者需求，始终萦脑在可口可乐产品开发人员的脑海里：可口可乐公司作为品类建设的领先者，我们能不能制造出一个小孩的果汁饮料？我们能不能构建出一个儿童果汁的新品类？！

在可口可乐市场人员协同新产品开发小组的共同努力下，酷儿儿童果汁饮料就这样产生了，一个儿童果汁饮料的新品类就这样产生了，一个清晰定位于5-12岁的小孩的日常饮料在全球很多国家一经推出，便在很短的时间内超越了以前认为不可能逾越的定位于其他消费者层级的竞争对手，成为了儿童果汁第一品牌，也成为了果汁行业数一数二的领先品牌。

消费者的需求在哪里，我们就能找到针对性的产品开发，或许现在超市琳琅满目的产品，就基于对消费者需求的深度了解。

现在烟草行业有的企业在搞草本的新品类，即觉察到了我们的烟草消费者并不是想用抽烟来伤害身体，没有一个人不希望健康，这是一次洞察后聪明也具前瞻性的尝试。

三、内涵原理

引子案例：水井坊-中国高尚生活元素载体

由于历史及行业的发展受太多地域、社会因素影响，中国的白酒行业集中度一直不高，这造成白酒行业竞争非常激烈，并且许多白酒品牌应验了中国“三十年河东，三十年河西”的古语，除了极个别品牌外，很难长期畅销并取得长远发展。

白酒行业群雄矗立且发展受限，水井坊如何在该行业长期成就与发展自己的品牌？

不去追风，回归务本，找到自己品类构建的核心内容、基点，挖掘到自己的核心竞争与发展要素，成了品类构建的重要法则。现在，水井坊虽然没在香型等方面发展，但其“高尚生活元素”的主张，不就是消费者消费品类构建的杰出表现吗？

一个产品或一个品牌如果没有内涵，那是如何的不可想象与苍白。所以，太多的品牌都在情感、个性与社会内涵上发掘与对接，力图创造一些内涵，或者有一点点内涵也要煞有介事地将其尽量放大，正中此理。

当然，即使我们在此处不提及，很多烟草公司也正在或一直在功能、情感、文化上的内涵进行发掘。内涵的发掘与提升，应该成为烟草企业品类构建与创新的主要课题。

四、第一原理

引子案例：邦迪=创可贴

“第一胜过最好”这是一个路人皆知的品牌建立甚至是营销各个方面的法则。邦迪将创可贴做到第一，自然而然，“邦迪”成了创可贴的代名词，邦迪自然而然地在创造了一个品类的同时，成了这个品类的永久胜利者。

应该说，黄鹤楼的雅香也是顺应了这个原理而取得了一定的成功。或许这也是烟草系统主张品类构建与创新的一个现实因素。烟草系统主张的后来居上，就是让各地烟草企业勇于创新，做到某类的第一名，这些，是值得鼓励的。

而按照第一原理进行品类构建的同时，值得提醒的一点是：不能只是空喊，也得符合第三条的内涵原理。现在许多公司都在空喊“第一”，最终必将落得个被消费者遗弃的下场！

五、“非”法营销

引子案例：七喜饮料-非可乐型饮料

七喜是百事可乐公司一个全球性品牌，可是销量与品牌价值几次都到了几乎无可挽救的地步。要在可乐型饮料中去抢可口可乐的份额，几乎不可能，要去抢水、牛奶、果汁、茶等饮料的份额，其本身就是碳酸类饮料（并且百事公司依其品牌影响力也不可能让其去挑此大旗），所以，七喜饮料曾一度非常彷徨痛苦，如何发展？如何突破？如何为自己找到一条出路？

百事公司在已经无路可选的时候，来了一个颠覆性的行为，那就是，完全否定自己！完全否定自己可乐型饮料的定位，一直往前走去撞墙不如来个一百八十度的叛逆，进行“非”法营销定位，开发出一个所谓的新品类—非可乐型饮料！

你做什么，我就不做什么，并且我反着做。这是建立品类的最快办法或者最好办法，也是一条捷径，只要应用得好，就可取得突破性、不可复制的成功，无疑，百事可乐学到了“非”法营销的精髓并在现实中应用实现了一次几乎不可能的生死营救！

由于在行业与企业中，现在容不下老二的发展，只有第一没有第二，第二总是处于被动应战及打败第一的状态，非常辛苦；同时，由于条条道路都可能通罗马，但反着走只有一条，便于选择与发现；同时，反着做对手根本就不可能掉转头来与你抗争，这样的话就等于全盘否定它自己以前所有的内容，这基本上是不可能的，所以，非法营销成了将来营销与品类构建的最重要方法。

你做香型的品类构建，我做辛辣的香烟，你做香型的品类构建，我继续打我的感情牌、社会牌品类领先者，你主打复古，我主打现代，你主打成功男性，我主打奋斗型人士。。。。这些，都是烟草企业非法营销的品类构建来源！

六、跨位营销

引子案例：索爱手机-技术独到的时尚音乐手机

大家在做什么，我就将大家的东西整合到一起。

在索爱手机之前，索尼主打音乐与潮流，爱立信自认应该将自己的技术巨头类基因发扬光大，结果二者都在竞争中处于劣势，无论是索尼手机还是爱立信手机，在行业发展过程中，越来越处于劣势。

将技术与潮流的组合，使现在的索爱手机既强烈在外在体现出潮流与前卫的感觉，又在内在继承了爱立信的高超技术，现在，索爱的跨位品类构建，使其一路赶超，在消费者心目中建立了一个新的品类：时尚音乐手机。

烟草企业将一些功能或者文化进行整合，进行跨位营销，重新规划与独创出一些新品类，将使品类创新层出不穷，毕竟，单个因素不好体现，多个因素的组合也是一种创新，这种创新，同样使还在连一条出路都找不到的竞争对手相比，也能取得长久的竞争与发展优势。

    本月15日,.应安徽电视台和金鹃国际广告公司的联合邀请,本人于安徽一旅游盛地为全国近五十个品牌企业的营销高层进行了为期一天的营销培训.

    该课程沿用本人独创的”实战到实战”培训方式,轻松活泼,采用内容互动/课件简约/随时沟通的沙龙方法,使即使来自于医药\保健品\建材\家电\日化\酒业\贸易等十几个行业,但所以的学员都能学到自己想学的内容并具一定深度.

    本月15日,.应安徽电视台和金鹃国际广告公司的联合邀请,本人于安徽一旅游盛地为全国近五十个品牌企业的营销高层进行了为期一天的营销培训.

    该课程沿用本人独创的”实战到实战”培训方式,轻松活泼,采用内容互动/课件简约/随时沟通的沙龙方法,使即使来自于医药\保健品\建材\家电\日化\酒业\贸易等十几个行业,但所以的学员都能学到自己想学的内容并具一定深度.

该课程是安徽电视台举办的安徽职业经理人沙龙第三期,可以说使安徽的营销能力得到了持续不断的提升.

    本月8日,应全国最大的草原鸭制品生产企业-内蒙塞飞亚集团的盛情邀请,本人飞赴内蒙为该企业的全国核心业务员工近百名进行了一天的<突破终端>培训,

    本次培训, 课程沿用本人独创的”实战到实战”培训方式,完全采取100%的实际案例内容解读,使该企业的业务主管们能够立即将课堂内容进行至少70%以上的现实应用,培训取得了企业有史以来最好的培训课效果,

        课后,其总经理还表示了进行咨询式培训合作的意向.

    本月4\5日,应中国最成功的经销商之一浙江商源控股有限公司的多次盛情邀请,本人为在杭州为其全国的核心二批商成员进行了<渠道建设与经销商管理>培训,

    课程沿用本人独创的”实战到实战”培训方式,采用问题思考\案例分析\实际工具应用\实际问题互动\咨询式答疑等形式,结合本人十多年来近百场经销商培训及高峰论坛经验\全国上万家经销商的问题解剖\全国及全球几十家领先企业与经销商合作的秘籍解读,使几十位经销商获得了从来没有过并且几年后也不会落伍的建设\运作与管理精髓.

        会中及会后,有几位经销商已经明确表达了邀请本人到其区域进行后续跟进培训的意向

　　烟草企业由于其行业在产品、销售、管理等方面的特殊性，当然在渠道上、深度分销运作上会与其它行业会有所不同。如普遍由烟草直属的配送中心送货，则对烟草商业公司的配送要求远比其它行业的要高；中间商层级会更少，中间商存在零售与批发兼具的特点，中间商在整个体系中的作用会更加下沉；由于工商分开，终端拜访的销售功能以及品牌与推广在终端的营销功能难以聚合，造成终端品牌一体化实施的难度加大；由于产品的成本较高，零售户的存货会有限，这对配送的及时性、信息系统要求更高；由于是电话订单，那么终端客户经理的目标设定与绩效考核就可能易流于形式，难以激励，最终可能产生深度分销变形与资源消耗。。。。。。所有这些，都需要在烟草企业实施过程中，进行针对性分析研究并且摸索出一条自己的道路来。

　　但是，深度分销作为国内在品牌力不强的情况下最具杀伤力的营销体系，并且经过许多企业的现实应用后的提升与巩固，该体系还是有很多经验可供烟草企业进行学习与复制的。深度分销，可从以下几个角度入手：

　　一、模式图的确立

　　深度分销是一种分销模式，是一种深度切入终端运作与管理的分销模式。但是，不同的企业以及不同的区域，其模式还是会有些不一样。如有的一线城市，条件较成熟，就可采用多个配送中心的方式，通过配送中心将产品迅速分销到终端零售店去，有的区域可能就不行，只能统一安排。

　　模式图的确立实际就是明了从工业公司、商业公司、终端店之间的关系，在这种关系确定之后，明确各层级之间的职责、权限、投入、功能、利益分配等等。现在的烟草分销过程中，普遍存在工商分开之后在运作过程中的功能交叉但又不互补的状态，并且终端商户难以得到工商分开之后的配合，从而对他们的销售与推广的帮助。

　　工商分开是为了配合，模式图的确立，可以解决现行烟草营销过程中的工商合作问题，使销量与品牌得到双提升。

　　二、分销流程

　　虽然工业公司生产出来的香烟都是由商业公司销售，看似是商业公司从工业公司购买产品来销售，流程应该比较简单，其实，由于烟草行业的特殊性，工业公司与商业公司还是共同对产品销售结果负责，这样，分销流程反而更复杂：商业公司有客户经理，工业公司也有市场拜访人员，他们应该分别承担什么职责，并不明了。

　　现在有些区域如安徽等在实施分销过程中“共库”的措施，减少了货物落地周转的麻烦，打码、封装一次性完成，使分销流程尽量缩短，也使客户经理在分销实施过程中减少了流程不畅带来的问题，可更深度地达到“深度服务”、“深度价值体现”等结果，是烟草行业不错的尝试与发展。

　　三、队伍设置

　　深度分销由于业务完全渗透到了终端，终端直接面对市场销售、竞争、消费者、促销推广甚至传播，而深度分销实施后，工作任务与目标可能需要调整，所以，现有人员队伍是否适应新系统的发展、能力是否匹配、职责是否明确、考核是否切中目标、激励措施是否能促进目标达成等等，都需要对队伍进行重新设置。

　　商业公司有客户经理，工业公司也有终端服务人员，这两支队伍如何区分？在将来终端竞争越来越竞争激烈的时候，需不需要市场促销与推广人员，他们什么时候可以推出？职责是什么？如何与现有市场销售人员配合与区分？这些都是渠道运作需要考虑的问题。在这方面，外资烟草公司与本土烟草公司存在明显的不同，外资在销售过程中将品牌价值增值并释放到消费者的能力明显突出，这也是本土烟草公司在深度分销实施过程中要逐步植入的。

　　四、管理工具

　　深度分销是一套系统，深度分销实施的深度实际就是管理的深度，能否管理到位，是深度分销成功的关键。

　　无论策略如何好，如何切合企业的实际，如何策略不能有效执行，在执行过程中抓好管理，任何策略都是纸上谈兵。在深度分销过程中，管理工具的实施显得尤其重要：人员都在一线拜访、促销、推广、陈列、销售，每天干的都是非常枯燥毫无成就感的同样的活，如果做不到时间、客户、产品、线路、区域、销售人员在任何点上的可控管理，深度分销将会大打折扣。所以，这就有了国际烟草公司使用GPS进行终端客户经理管理的“极端”管理方式，正是基于“每时、每地、每户、每产品”的深度分销管理要求。

　　深度分销的管理工具包括四大系统，即各类管理表格、规章制度、各种会议以及团队建设等等。这四大管理工具系统，只要过程中始终围绕“每时、每地、每户、每产品”的细化分解原则进行管理，就一定会取得较好的管理成效。烟草行业同其它行业一样，本身就都有很多的管理方式，只要将其按此原则进行细化，并不折不扣执行，也能取得一定的效果。

　　深度分销的实施，并不是确立以后就立马全面实施，而是还有一套成型的“ARS”系统作指导，即在一个区域试点成功后，逐步将深度分销推广到实施条件相近的区域，通过取得成功经验后的快速、有效复制，使深度分销扎下根，真正有效地为企业带来收益。各地烟草公司都有较大的区域，由于各区域背景、环境、竞争等条件都可能不同，更应该事先对所有区域进行规划与归拢，选取最有代表性的区域进行先行试点实施，为全面推进作准备。

　　这套系统，在国内营销界毫无疑问地至少创造了以下几个第一：

　　一、打破了西方营销理论虽严格体系化但整合程度不高，并且落地实施乏力的情况，突出了“实战营销”的概念，敢于第一个拿一套营销体系到企业进行咨询，并且可拿到样板市场进行试点，从而在试点成功后，进行“ARS”滚动式复制与推广；

　　二、第一个打破原来国内普遍的经销商主导市场运作、经销商将营销功能全部承揽、企业只作提供产品收取货款的贸易式交易的粗放运作方式，将企业真正作为渠道的起始端、企业作为渠道成员最重要的部分承担渠道运作职责，与经销商一起运作终端，是对渠道概念的切实应用；

　　三、第一个将“价值链”等战略名词应用到营销体系中，使原来的企业从不断打价格战的困境中解脱出来，通过企业与经销商共同运作，使产品在过程中进行增值，从而在品牌不能短时间内增强的情况下，通过渠道运作来体现竞争优势；

　　四、第一个体现了“弱势品牌营销”的思想，深度分销体系建立之初，不是给第一品牌企业“锦上添花”，而是给第二或第三企业甚至第二军团为攻击第一品牌企业来“雪中送炭”的，即弱势品牌通过深度分销，把握销售情况和市场竞争状况，将品牌、渠道、促销、推广与人员能力在终端结合到一起，实现资源与能力的匹配与最大利用，从而抢占第一品牌份额，成就自己为第一品牌；

　　五、第一个国内影响力最为深远的本土营销体系，无论是消费者企业还是工业品企业的营销人员，鲜有不了解或没听说过“深度分销”体系的；

　　六、第一个外企与内企都可应用并且都取得了可持续发展的针对性内容，无论是可口可乐还是宝洁，无论是康师傅方便面还是三得利啤酒，都有了自己对深度分销的适应性发展。

　　虽然深度分销有如此辉煌的成绩与历史，可是，深度分销适合于烟草行业吗？对于烟草企业这个“消费者利益与国家利益”同时要满足，计划经济大于市场经济的环境，消费者需求并不是要无限扩大，竞争本身都是兄弟相争，是‘内部矛盾’，为何也要实施深度分销？

　　通过以下分析，或许，我们能够从迷惑中清晰地找到烟草企业实施深度分销的理由。烟草行业近年来进行了连续不断的大刀阔斧的改革，无论是中式卷烟的提出、“大企业、大品牌、大市场”的主旨、百牌号的调整、两个‘十几个’的主张、加强网建的思想、定向整合原则等等，都是为了在计划经济中适应地引入市场经济，而市场经济就是竞争经济，是市场经济就存在企业如何取得竞争优势的问题。

　　别忘了，深度分销，就是为了企业取得竞争优势而产生并一直存在的！以下就通过其它行业或企业在实施深度分销过程中取得的一些认识，来启示烟草行业实施深度分销的可能性与重要性。

　　一、深度分销能取得综合竞争优势

　　引子：‘各位兄弟们，我们来共同思考一下，公司现在的竞争优势在哪里？产品？不是，现在的产品基本功能相似，即使今天我们将新产品推出来，今晚对手就可能研发生产出更好的产品来！品牌？品牌不是一天可树立起来的，我们就是行业第三位，有时能上升到第二位，但不可能立马上到第一位！促销活动？不是，我们行业就是在包装、抽奖、刮奖、打折上下功夫，不可能有突破，即使有突破，也马上会被对手应用！……我们的竞争优势到底在哪里？是渠道吗？渠道是外部资源，不是我们能100%一个企业能占有的，经销商不可能与我们成为‘夫妻’关系。看来，只有终端的运作，一则我们能够在短时间内与消费者进行亲近与沟通，一则先抢占终端，对手要跟进，可能得多花三五倍的时间与更多的费用来从我们的碗里抢饭吃，再则，终端毕竟才是市场，这能使我们具备真正的市场导向运作能力。从竞争策略来看，有三种方法，一是成本优势，二是专业性，三是差异性，我们如果实施深度分销，可在竞争上取得以上至少两种优势……兄弟们，市场竞争，一个企业必须具备竞争优势，深度分销能使我们基本找到企业的竞争优势，干吧！’

　　分析与启示：烟草企业无论是企业文化还是技术领先，目的最终还是将产品销售出去，并且用更高的价钱取得更大的价值。国家局姜局长明确提出烟草行业要引入市场概念，并且提出两个‘十几个’却不明确谁是十几个里的一员，就是要引入竞争概念，将行业激活。而一个企业没有竞争优势，将在十几个的争夺中败北。在做品牌的同时，引入深度分销，不失为短时期内夺得竞争优势的有效办法。以上这段文字，实际上说明了相当一部分烟草工业公司与商业公司，在不可能每个品牌都进入十几个的情况下，可通过实施深度分销，取得企业自己的核心竞争优势，从而进行第一军团。

　　烟草企业投入品牌往往是大手笔，可是却都是交给广告策划公司，如果广告策划公司的创意有效还好，如果不好，则有可能耽误整个企业；实际上，深度分销，由企业自己掌握市场，才是真正的企业开始做营销了！

　　二、深度分销是内外营销资源与能力的结合，是企业的营销战略

　　‘深度分销最早提出来的时候，只是渠道下沉的一种产品分销体系，可是，在现实运作过程中，很多企业发现效果并不仅只是如此。我很多一些在知名企业的成功深度分销实施过程中，发现，深度分销更大的作用是-内部营销能力的提升，而不仅仅是外部的渠道运作。通过深度分销，企业必须对内部进行深入的改革与调整，如增加一线销售队伍，将销售队伍按照终端与渠道进行即分工又紧密的合作，同时，必须有一定的管理工具实施，这些管理工具的实施，极大地提升了企业的营销运作能力。’

　　分析：我们都说一个企业的兴衰成败并不在于外界的推动力，从这就可说明一个企业的营销成功不能只靠一个好营销模式的推广，靠加深员工对一种营销模式的认识，而只能靠企业的人员的外部业务能力提升和内部管理能力的提升。深度分销模式的流行或者说是被大部分企业认同，肯定不是仅仅因为这个模式能创造销售奇迹，而更在于内部的管理提升了，整个业务队伍因为深度分销的实施而出现了突破性的提高！

　　其实，对于企业而言，企业产品销售的人员不只是企业内部的业务人员、管理人员，还有重要的一支，那就是中间层级（一般指经销商）。深度分销的重要性正在于从原来的一支简单的经销商联络队伍（业务代表），经过专业化增加、分工、合作、培训、提高，最终成就了一支分销队伍、终端队伍和一支专业的中间商队伍。这就是深度分销的最成功所在！--整个营销队伍出现了前所未有的改进和提高！

　　深度分销是有理论基础的，那就是‘企业应该承担渠道成员的职责，企业应该成为渠道运作中的一部分而不是将渠道运作全部交给经销商’。这样，企业在实施深度分销过程中，就基本实现了企业的内部与外部同时提升。实际就是将企业的内外能力提升结合到了一个体系里面。这也是很多企业对深度分销趋之若鹜的原因之一。一箭双雕，一举两得。

　　如果通过深度分销，练就了内部过硬的分销业务队伍和终端工作队伍，不但能让分销业务队伍能深刻了解市场情况，还能对经销商的运作及市场竞争有自己的观点，能将市场、区域、价格、窜货、促销管理得井井有条；如果能通过深度分销，能培养一支真正的消费者、终端服务队伍……通过分销与终端两方面的全面发展，也就自然而然地将整个市场基本控制在企业的手里，这样，才是一个企业真正的核心竞争力的表现！

　　启示：烟草行业近年来改革力度大，各省工业及商业公司都在寻找自己的发展道路。深度分销刚好将内部的管理与外部的市场运作能力双提升，何乐而不为？烟草工商分离后，工业负责品牌，商业负责流通，已经在现实运作中出现了品牌与流通背离的一些情况，应该说专业化分工的目的是为了协作与合作，烟草终端，正可实施“终端品牌一体化”式的深度分销，将品牌、流通、推广、传播、销售进行高度结合，为工商分开找到一条专业化合作之道。

　　三、深度分销，使新产品上市成功几率提高

　　‘都说新品上市，十有九败，为什么？源于大多数企业在新产品上市时，普遍将上市当作一个步骤而不是持续的运作，所以，新产品上市后少有跟进，导致新产品夭折。深度分销，给新产品更多的关注，能使铺货率始终保持在一个高度，并且铺货过程中最重要的一部分-二次铺货得以保持，所以，深度分销能使新产品上市成功几率大大提高。可口可乐公司近年来在中国的新产品上市鲜有失败，就得益于深度分销，无论是酷儿、雀巢茶、果粒橙都是如此！’

　　分析：新产品上市，最大的问题就是上市资源难以贯彻到市场上去，很多时候被截留或滥用。深度分销，由于营销能力与营销资源匹配并且得到有效贯彻，使新产品就像一个新生婴儿一样得到妥善的照顾，自己成功几率大了！

　　我们在新产品上市的时候，可能最主要考虑的渠道配合内容就是：公司制定的新品上市促销政策希望渠道经销商能全面贯彻，业务代表能尽快传达和协助经销商执行。许多人认为新品上市就是市场部门制定上市方案，然后由销售部门去落实，至于如何执行则是业务部门的事情，执行好坏与市场策划部门并无关系。

　　从以上图表中可以看出，产品上市计划有时更要关注的是如何利用渠道有利资源，将产品更具针对性的上市。将业务部门的渠道资源首先考虑进去，将业务部门的即将如何去执行完全了解清楚，这样去制定上市计划，反而能更加了解和满足市场的需求。

　　启示：国家局近年来不断的删减新产品的上市，大力进行品牌与产品规格型号的整肃，这使原来的“新产品死一个再上一个，怕什么”的思想遇到了现实的约束，也对工业公司新产品上市能否成功提供了一个大的课题。烟草企业的新产品上市，铺货过程到位了，但后期的跟进与二次铺货等有时缺失。深度分销通过深度拜访，改变了原来信息收集的方式，真切的实施营销，将使新品上市成功率大提高！

　　四、深度分销，消费者促销，消费者得益

　　‘深度分销实施后，一个很可喜的改变，就是渠道整体下沉了。那么，在政策方面，原来是多多的给予渠道政策，现在是渠道政策被大大削减，而被应用到终端与消费者上面去了。看似终端与消费者促销面广花费大，其实，原来在渠道中的费用，更多的是损耗，连经销商也没真正得益。现在由于营销下沉到了终端，终端与消费者促销异彩纷呈，达到了真正的营销效果。’

　　分析与启示：深度分销是对渠道扁平化最有体系的分解。终端与消费者促销是市场导向最好的注解。烟草企业正苦于消费者促销与终端推广，都是在广告下的跟进动作，难以实质性推进，深度分销正好帮了大忙。

　　烟草公司可能会觉得他们在极度关注消费者，如通过广告、赞助、公益事业等来吸引他们，其实，烟民更希望这些他们可能认为“不着边际”与他们消费过程基本无关的活动，并没有去亲近他们、吸引他们、打动他们，让他们成为所谓的“铁杆消费者”只是他们别无选择或者周围环境使然，他们渴望消费过程的体验、情感的释放、个性的张扬、健康与享受的关注等等。深度分销，使终端成为了烟草公司与消费者亲近与沟通的舞台，这种贴身服务与支持，将会使烟民更忠诚！

　　当然，深度分销还存在以下烟草行业实施过程中带来的进步与收益：

　　1、品牌美誉度、忠诚度提高之外，品牌转移度将大大减少。品牌转移度是有些烟草公司非常害怕的市场问题，如果不是采取地域封锁，大品牌、强品牌进来，就有可能将自己很脆弱的市场冲个稀巴烂，有了深度分销后的市场坚实基础，即使大品牌、强品牌进来，它们也很难短时间内取得强势；

　　2、市场规划与拓展不再无序与随意，基地市场、战略性区域重点市场、战略性区域支持市场运作井然有序，这为烟草公司如何进行全国性扩张或区域性突破带来强有力的推动力。

　　3、销量三-五年的稳步性提升。烟草公司最怕随着宏观环境、竞争环境的变化或不可控调整，而使经营业绩受到影响。即使环境变化了，做再多的广告、活动与赞助，都可能无济于事。而深度分销却可使销售量出现深度的增长，因为这只与终端布局、终端运作能力、消费者沟通有关，而受宏观环境、竞争环境影响有限。

　　4、市场份额基本上是只升不降，烟民心理份额会一涨再涨。只要竞争对手或更强者不实施深度分销，即使对手做再多的广告、活动与赞助，也难以抢到你的烟民心理份额，心理份额就是购买力。

　　无论是工业公司，还是商业公司，深度分销将营销与销售结合到了一起，可能实施的具体过程有所差别，但都能达到逐步获得竞争优势，为产品、品牌增值，为销售量提升的目的。

　　深度分销，本土烟草营销在广告传播策略之后的重要道路。

<大客户营销>

5月31日,应多方邀请及企业盛情安排,本人在北京进行了<大客户营销>的内部培训.该课程按需求方-山东金正大生物工程公司特别定制,完全针对企业需求及现实问题进行开发,董事长及公司高层全部参加. 该课程由于系统\针对性\深入浅出,深得学员喜爱.同时,企业主动提出后续将进行一年的培训合作.

5月10-11日，应滨州移动的盛情邀请，本人为其近五十位营业厅主任进行为期两天的《营业厅主任综合能力提升专业训练》培训，几十个工具箱的实战经验总结，使每一位学员都得到了任何其他老师不能给的专业能力提升发展，培训取得极大成功。

　　而且，业务员还有一最怕：产品价格高，前期根本没人认，根本就没办法再推广，只得处处受气！

　　既然新产品推广，都说难，而且新产品在推广期，价格确实比对手高或者突破了业务员的心理底线，那么，业务员应该怎么办呢？

　　案例：

　　可口可乐公司的酷儿系列产品上市之初，曾经就比竞争对手的价格定位高20%，但经过良好有序的市场运作，最终还是取得了突出的市场地位。不但取得了市场的最大份额，而且新产品推出层出不穷，在近年来又不断推出酷儿活力水、酷儿爽白等系列，产品不但一直比竞争对手高，而且还越卖越火！

　　其它很多企业的产品虽比对手高价上市，也都取得了成功。这在任何一个企业都不少见。

　　其实，企业的产品定价现在普遍是依照消费者的接受能力来定的，按照企业的利润要求的产品定价越来越少；虽然竞争对手对照法来定价的产品现在也不少，但也有很多企业都是按照比竞争对手稍高（快速消费品产品比对手高一元至几元）来制定产品价格的，并不一定只是要比对手价格低。企业的产品价格比对手高或者本身定位较高，是企业定价的普遍现象。

　　只要在业务拜访和交流过程中，业务员能挖掘到产品高价的支撑点，并让客户接受，价格高的产品不是卖不出去的，反而能卖得比对手好，卖得比预想要好。

　　经过现实验证，在新产品推广时价格高，而又不能通过内部调整将价格降下来的情况下，业务员应该有以下这些方面来作努力：

　　一、 尽量铺货广，带来拢聚效应

　　铺货是新产品上市“临门一脚”，这是任何一个业务员推广新产品时的“第一绝招”。价格高，只能说明产品再由中间商销售给消费者时可能有难度，但铺货过程中，中间商更多的是关注中间价差，而不仅仅是价格。所以，虽然产品价格高，但利用价差或者其它方面的利益来铺好货，这是可能的。

　　而相对于企业来讲，虽然产品价格高，但一定是在中间价差上，还是有一定优势的。在这方面，业务员一定要看清楚价格高与价差高的区别，从而消除铺货和销售的障碍，迅速将产品铺货工作达成。

　　二、 开发新品上市拜访指引

　　如果产品确实价格高，价差也不是太大，并不足以吸引经销商或者消费者，也就是说，在推广过程中，经销商或者消费者都可能存在异议，那么，首先就要在业务员拜访之前，由公司统一制定“上市拜访指引”或者说是“异议应对方法指引”。

　　将新产品上市过程中经销商或消费者可能反映的问题、业务员心里存在的疙瘩都“挖”出来，并尽量找到新产品（甚至是包含企业的）所有优势点，将这些优势点来应对这些问题（当然必须是有充分说服力的！），并且用口语的形式描述出来，这就形成了一本“新品上市拜访指引”的主要部分。

　　可以说，在新产品上市时，不管产品价格是真的高或者甚至是合理，到任何一个经销商或者终端处，他们的第一反映都是“产品太贵了！”，得到优惠条件是任何一笔交易的购买方的本能。这本“新品上市拜访指引”就会对真正的价格高或者购买者想得到优惠二者明确区分开来，从来非常有利于业务员来解决这些异议。

　　将问题首先拿出来，找到统一的最好的解决口径，这是新产品推广时的重要一环。

三、 尽量找到产品销售力强、产品价格高的依据

　　新产品的推出，大多都像生小孩一样，越是新出生的小孩，越受父母宠爱。所以，无论是企业也好，业务员自己也罢，都要找到新产品背后的支撑点，如品牌力、产品本身的吸引力、渠道本身的强势、销售队伍的强势等等，应该越是新产品，就越能找到这些点。

　　怎么找呢？这就像很多医药企业的招商书上所说的新产品销售“几大优势”一样—强势咨询公司全程指导、神秘不示人的秘方、巨大的市场空间和消费空间、贴身的服务与指导、强大的品牌支持、新概念新市场等等。虽然价格高，但其实背后隐含这么多能让经销商赚钱的方面，同时企业也充分了解了消费者的需求，背后还隐含着消费者“非买不可”的一些重要因素。总之来讲，虽然价格低，但产品是“物超所值”的，消费者的消费是企业研究过，肯定会踊跃购买的！

　　当然，我们不能毫无根据地去自吹自擂，而应该真正地去发掘，如在业务员自己的市场，可能还有其它的一些重要因素如竞争对手不强、消费者的消费能力本身就高等，都是业务员在做新品推广时说服客户的依据。

　　四、 尽量争取到一些铺货政策（而不是销售政策），如搭赠，赠饮等等

　　铺货过程不同于铺完货以后的销售过程，铺货过程的重点考核指标不是销量，而是有效的铺货点，目的是要让更多的客户来接触该产品。所以，促进消费者一次性购买是非常重要的，争取到铺货政策让客户尽快地接受产品，这也是非常合理的。

　　大家平常对销售政策非常了解，但有可能对铺货政策与销售政策的区别含混不清。铺货政策一般是一次性的，没有延续性的；而销售政策却最主要是促进流通的。所以，铺货政策更多的是面对终端和消费者的，如陈列奖励、进货赠品等是对终端的，而消费者更多的是赠品。有效的铺货政策能更加有利于产品渗透到市场的各个角落。

　　五、 找到增值手段，如服务、便利性等

　　产品本身价格高，又要让消费者愿意掏更多的钱来购买该产品，那么，企业或业务员就要找到产品增值的方面，如提供更好的服务、提供更大的便利性，提供更方便的包装，提供更快捷的送货，提供更多的除产品价格之外的满意度。

　　当然，业务员也可在与客户的沟通过程中，通过自己的努力为客户提供增值服务，让价格之外的满意来填补对价格的微词。

　　新产品价格偏高，很多情况下并不能说明该产品难卖，很多情况下也不能说明该产品就不能取得成功。在推广新产品过程中，发掘出新产品的更多优点，提供更多的增值内容，是解决新产品价格高的主要途径。

　　什么人应该表扬和激励，在什么时候表扬和激励人最能有效，用什么方法来表扬和激励业务员，这些，都是业务主管日常遇到的一些如何表扬和激励的问题。表扬和激励业务员，不但是人与人之间沟通的有效法宝，也是业务主管进行管理的重要手段。

　　引子：在某一企业的内部会议中，气氛也比较热烈，大家情绪都很高—因为销量完成得很好，利润也涨上去了。主管领导一高兴，就给大家来一通表扬：大家辛苦啦！销量完成得不错！利润完成得不错！希望继续发扬！但是！你们要知道，成绩不只属于你们！还属于我们后方的一些同志们，他们也是功臣！说到这里，你们作为后勤人员也不要骄傲，也不要自满，这是你们应尽的职责！。。。。。。

　　以上这种情况虽然说得比较极端，但在企业里不乏类似的这种现象。我就见过一个领导，本来想好好地表扬一下下属的，最终结果，却总是被下属认为“假惺惺”，还不如不表扬他。因为每次表扬和激励都将他的一些弱点也无意中总是挖掘了出来，弄得他总是很不爽。多表扬和激励业务员等下属是重要的，但如何表扬和激励他们也是非常重要的，否则，真有可能造成“好心成了驴肝肺”。

　　那么，怎样才能将业务员表扬和激励好呢？

　　一、 将业务员进行分类

　　作为一个主管，首先应该了解自己的下属，然后针对性地进行表扬和激励或鼓励。虽说多表扬和激励没错，但作为管理者，在日常管理工作中，还是要有的放矢进行表扬和激励会好一些。毕竟，有的人可能受批评或者稍微指点一下就行，多表扬和激励他们可能就滥用变成无用甚至反作用了，有的下属则是不表扬和激励就做不了事，表扬和激励一下就干劲冲天，几天不表扬和激励就垂头丧气。。。。。。而很多主管并不知道这里面还有这么多的内容。所以，如果主管能对下属的进行一下分类，就能将表扬和激励把握得好一些。

　　低能力低意愿 低能力高意愿

　　高能力低意愿 高能力高意愿

　　我们可以将业务员分成这四种类型（其实主管还可针对实际情况，按这种方式进行多种分类）。这样，就在每个业务员的每次行动前，了解他们处于何种状态中，就可进行有效的表扬和激励或激励了。

　　1、低能力低意愿型：这种类型的下属并不是我们做“波士顿”分析中的“鸡肋”，而是需要进行激励后进行提高的（当然如果企业的人力资源能力强，也可将其舍弃，但一般来讲，现实中在企业里这样做的较少），所以，进行轻度激励（高度激励就有可能在低能力状态下做事反而可能出问题），基本不予表扬和激励，让他们不犯错，不出问题，也表明企业还是在关注他们。

　　2、低能力高意愿型：这种类型的下属有很高的意愿，证明还是有很大的主观能动性，有自我激励机能，不需要主管作太多的激励。但由于其目前还处于低能力（可能是本身能力不够或者是能力还没得到培养），需要在做出一点成绩时就予以充分的肯定与表扬和激励，才能更加激发他们的意志，向高能力高意愿看齐。所以，进行一些培训辅导，用少量激励、有机会就适当表扬和激励，能让他们异军突起，成就自己，得到最大的发挥。

　　3、高能力低意愿型：可能由于某种原因，他们不太愿意发挥自己的长处和表现自己的能力。而这就需要主管用表扬来改变他们对外界的看法与不满，从而激发他们高昂的意愿。所以，要多表扬为主，表扬他，证明主管重视他，希望他发挥自己，主管会尽量照顾他，来让环境更有利于他的发展；而他们不会需要太多的激励，有鉴于他们的高能力，只要认同环境，认同主管，他们都一般会自我激励自己，他们是愿意“士为知己者死”的。

　　4、高能力高意愿型：这就是“波士顿”分析中的“明星”类型。这种类型的下属，是企业最理想的人选。但是，正因为他们是高能力高意愿，可能很容易在下属中间脱颖而出，这样，也容易给主管带来管理难题—他们更需要成长的空间，而企业能保证吗？所以，在对他们进行适当的表扬时，还要尽量多的激励，最重要的是，在表扬与激励之后，要尽量给他们提供空间，有机会进行晋升提拔。

　　各种类型的业务员的了解，这需要主管在日常沟通过程中，认真观察他们对一些事情的反应，能力虽然能在工作中逐渐显现出来，但每类事情的能力表现可能都会不一样，同样，意愿是每次事情都有可能改变的，如这类事情我喜欢做，那类事情我可能非常讨厌领导安排给我做。所以，主管在每件重要的事情之前，都应该了解一下，这一次，我的下属业务员又站到了哪个类型里面，这样，如何进行表扬与激励，主管就会比较有把握了！

二、 真诚表扬

　　很多时候，我们看到，如果主管的表扬言不由衷，业务员可能都会暗地里说：“假的，表扬我还不知是什么想法呢！肯定又是任务完不成的时候，让我们多做点，到我们完成之后，一个感谢的字都会没有！还会认为我们是应该，是活该！”如果主管的表扬纯粹带着这种想法去表扬的话，业务员迟早会识破的，会大骂主管不仁义。所以，表扬一定要真诚，是从心里面对他们的褒奖与支持，而不仅仅是带着工作的目的。

　　三、 经常性

　　表扬与激励是做任何一件事情的催化剂，是人与人之间沟通的最有效办法，所以，多用多得。

　　但注意多用而不是滥用，滥用极易造成虚假的表扬印象。有些企业就有这样的一种人，该随和的时候，还是一副正儿八经的表扬与赞许同事的状态，就可能造成下属的反感，所谓“伪君子”是也。

　　四 、 表扬与激励要用好传达的媒介

　　既然是经常性的进行表扬，就应该注意每次应用之时，用何种渠道。公开的、私下的、大会上、小聚餐等等，都要利用得恰到好处。是用口头语言夸他们好呢？还是用奖金和奖品更直接？是用职位晋升呢，还是给他更多的任务再对他们进行砺练？是自己出马呢，还是让更高的领导来表扬激励他们更好一些？是用精神表扬法，还是用物质表彰法？。。。。。。媒介与传达的渠道的良好运用，是能将表扬与激励的效果最大化的。

　　当然，这里如果能让主管对马斯洛需求有更深的了解与运用，让表扬与激励不但能满足主管的管理要求，也能充分满足业务员的不同的需求，那就是更高一筹的表扬与激励法则了！

　　表扬与激励，永远都是主管要时刻应用的法宝。只有这样，才能让目标更近，让业务员更近，让自己的管理更轻松！

我的培训视频成了'网易播客'查询头条,具体请点击:http://www.google.cn/search?hl=zh-CN&q=%E7%BD%91%E6%98%93%E6%92%AD%E5%AE%A2&meta=&aq=f

感谢大家的支持!

引子：现在很多企业都在做深度分销，通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单，然后传递给经销商，由经销商来进行送货服务。可是，在现实中经常存在这种现象，业务员取得了订单，而经销商却不愿意送货，造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品。在这种情况下，我们应该怎么办？

经销商本来就是一个流通商，配送是其最基本职能，企业如不开展直销，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。经销商不愿意送货，只能说是心态或者各方面的沟通上存在问题，而很少是本身的配送条件上存在问题。所以，遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外，还是主要从以下几个方面来考虑和解决。

经过现实中了解与印证，极有可能是以下几个环节出了问题：一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商本身存在问题，三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个环节出了问题，才有可能将问题解决。

一、将深度分销调整得更合理

当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。

这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理，尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。

在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。

再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级，进行甄选，进行扬弃。如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整，将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。

还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销售与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。

二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题

经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市场功能取代了，他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触，但作为生意人，不能一开始就意气地不做企业的产品，所以，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们，帮助他们做市场，帮助他们成长，帮助他们做市场管理，帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类，帮助他们培养核心竞争力。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。

在这个时候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”，而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走，他们更容易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了，与企业的关系更加紧密了。

如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题，那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式：

1．如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单，来冒充自己的订单，弄虚作假，或者根本不跑业务，反而在经销商处索要这要那，或者影响经销商的正常的工作秩序，等等，都需要找到证据后，对业务员进行斩钉截铁的更换。

2．如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话，主管就要作为中间人，积极进行调解。在这种情况下，销售主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员进行承诺，保证用自己的努力工作来证明自己。

3．如果是经销商存在故意刁难业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因，看经销商是针对业务员，还是暗指企业。如是针对业务员的，那就只是个人沟通问题，如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题，从而针对性地找到解决办法。

三、经销商自己的问题

经销商不送公司业务员拿的订单的货，经销商自己可能存在很多方面的问题如嫌利润太低，不愿送，即使现在还在经营企业的产品也仅是因为历史原因（都做了那么多年了）；旺季时没有这么强大的配送能力；怕赊欠的货款收不回，从而舍弃；怕终端店跑店走单，从而“竹篮打水一场空”；不是自己核心区域的售点，不愿意送；网点界定不清，两经销商相邻区域的交叉点，有时忘了送。。。。。。。

经销商自己存在问题，并不代表企业坐视不管或者甚至可以去责怪他们，甚至断然地认为经销商无能，动不动给其脸色看，而应该及时协商，将这些问题看作是自己的问题，共同来解决。在有些时候，企业还应当酌情考虑，提供一些支持如送货车、送货人员补贴等等。将这些问题及时化解。

四、终端存在问题

终端本身存在问题，不是一个良性的终端，这也是经销商不愿对其送货的一个原因。终端虽然很多不知道企业的“终端为王”理念，其实他们已经把自己当作是企业和经销商的上帝在看待。特别是近年来，企业不断地将资源投入到终端，终端已经到了一个极度膨胀的状态，他们不断在在给企业或经销商出难题。

当然，这可能也与企业的业务员有关系，明明知道这个店不能送货，可能会带来收账或者销售的麻烦，却为了完成自己的订单任务，还要求经销商去送货。

在这里，我们企业有责任与经销商一起来与终端沟通，使其成为公司的一个有效的长期合作的售点。如有一些超级大店，就可由企业与其签订赊欠协议，使赊欠还款有了法律保证，让经销商放心送货与交易；其它的各类终端零售店，企业可多方了解终端店的信誉情况提供给经销商，来保证送货收款的有效性。

如果以上这些方式都不能解决根本问题，而经销商又坚持不送货，那企业就要考虑到，该是更换经销商的时候了！因为该经销商已经丧失了自己最起码的能力-配送流通能力。

　　可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。

　　可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。

　　企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散？

　　这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。

　　由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：

　　一、前期做好销量预测，并准备好由周边区域暗中暂时顶替

　　在作好砍掉不良经销商的思想准备之时，就应该开始着手寻找周边经销商来作为替补。当然，有的时候经销商并不会察觉，因为是在周边市场，该经销商之外的区域的“围剿”行动，避免了还未开始行动就产生很大冲突，从而使废黜搁浅；即使经销商察觉了，他也没有理由可讲，只是会更加小心了。所以，在周边来开发新市场和经销商，是废黜经销商的前期最好办法之一。

　　改革都是有阵痛的，但是，渠道改革，经销商的甄选却是不允许阵痛而出现销量下滑的情况。所以，前期做好销量预测，充分预计到砍掉一个大经销商可能损失的销量，然后还必须让其它的经销商补回来。找好后备队伍，让市场不受影响，被竞争对手抓住机会，让销量仍然坚挺，这些责任都可能完全要由区域经理来承担。所以，区域经理一定要前期作好相当充分的准备。

　　二、终端通过公司的资源进行瓦解

　　为什么现在“倒着做渠道”、“终端导向”、“深度分销”、“终端服务”等观点这么火？各个企业如追风一样来追逐这些思想？其实还都是顺应了更加为消费者服务的原则，抓住终端，就更接近了消费者，就更获得了核心竞争力，如果先做，就体现出了差异化。

　　如果在进行经销商经销权的取缔时，同样可应用该思想：公司在已决定取缔经销商经销权之前，就应该以各种不同的名义（如帮助铺货率的提高、生动化的改善等）来加强经销商区域终端的服务，进行终端店的或拜访或调查，获取终端店的资料、销售情况、位置、产品结构、人流量等等。逐步瓦解经销商的根基。

　　当然，如果该类要取缔经销权的经销商，本身就是一个流通商或坐商，从来都不关注终端的，那就更容易了，本身根基不稳，是不可能在市场上取得长久的经销地位的！

三、重新划分销售区域。在区域里面选取新客户，由新客户取代

　　经销商不会轻易让公司来“灭”掉他的，一经觉得公司的任何一点风吹草动，肯定会想一些办法，进行捣乱。在由周边经销商暂时顶替之时，企业还要详细研究，做好几手准备。除心平气和，进行好言商谈之外，还要准备其可能因为被企业弄得“猝死”而做出一些出格的事情，这个时候，第一步已经走出去了，就一定要走到底，不能犹豫！

　　新客户可从经销商的原二批中较优秀的提拔，或者按选取新经销商的原则来选取。这个时候，就最好只选合适的，能认真做市场，有一定的市场和配送能力的经销商就行，不要再按一贯的只顾实力，不顾后果的老方法来选取。

　　“只选合适的，不选最大的或最强的”，这是现在最流行的经销商选取原则。

　　四、加大终端促销，稳定销量

　　在新的经销商尽快切入之时，考虑到过渡期，可进行一些终端促销活动，便于新经销商尽快铺货，将原来经销商的空缺补上，同时，有了一定的促销政策，也有可能让原来的经销商想利用自己手上的产品进行捣乱成为不可能或将该不良结果控制在最小范围，也便于终端店尽快接受新经销商。

　　如果还想让新经销商尽快建立地位，扩大影响，企业还可适当投入一些资源，与新经销商一起开产品订货会，来吸引人气，将其网络短时间内最大化、市场影响最大化。从而满足了销量要求。

　　五、适当投入消费者促销

　　消费者促销，还是区域经理为担心销量受影响，而采用的与终端促销同样目的“双保险”。同时，也借几个方面的影响来扩大新经销商的影响力。

　　以上是对经销商的经销权被取缔后，我们通常采用的步骤和方法。如果对其进行引申，我们还可以采用以下一些更深的应对措施，将该类事情更圆满解决：

　　一、条件允许，可由公司临时派驻办事处或联络站协调其业务

　　如果我们并不想让新选取的经销商做得很大，或者刻意来提高其地位，那么，我们就可自己进驻这个市场，在前期共同操作市场，这也是前车之鉴，让企业一开始就能将自己的管理渗透到市场，便于掌握的控制。成立办事处、联络站、派驻更多的业务员来分管渠道和终端甚至促销，都能将被取缔经销权的老经销商，基本没有了再翻盘捣乱的机会。

　　这种方法，其实，也就是基本改变了原来的传统批发方式，让企业开始切入市场，协助经销商来管理市场的方式。这也是随着市场变化，企业进行转型，对渠道有更深认识的结果。

　　二、如有可能，可让老经销商转型

　　很多时候，企业要取缔老经销商的经销权，是因为在某些方面经销商已经不适应市场的发展，但是，任何一个经销商都还是有其合作价值的，我们可以作一些详细分析，找到经销商某一可继续合作的方面，进行继续合作，这其实也是取缔经销商经销权的一种。如让经销商继续进行配送，成为配送商（这个时候不是经销商而是配送商了）；重新审定，先取缔经销权，再共同协商成为某单一品牌的经销商（先下岗，再重新上岗）等等。

　　“再见亦是朋友”。如果真能让被“砍”掉的老经销商有这种脱胎换骨的新生，有新的方面的合作，这是最好不过的。这样，将“砍”的不良结果控制在最小限度。

　　三、把经销商“空投”到新市场、新区域

　　每个公司都有一些战略性的重点销量区域市场，也有战略性的重点占有率区域市场，还可能有战略性的重点开拓市场、重点利润市场等等，如果该老经销商已经不适应在重点销量区域市场存活，那我们可以针对企业这么多不同的市场，“空投”到其它如重点开拓市场（这类被取缔经销权的经销商往往都是开拓市场高手）或者是重点占有率区域市场去，让其继续发挥其作用。

　　如果，企业现在并没有这种划分，那么，区域经理还可将其投放到相邻区域中，让其继续成为开疆拓土的“新元老”。

　　一般来讲，现在企业并不兴取缔经销商，更多的是让经销商转型。所以，我们更多的是利用公司的理念与经销商进行交流，让其进步，共同进步才能更快更好地达成目标。这也促成经销商要能了解到“现实就是现实”，不要试图力挽市场进步的狂澜，停步不前。如果不进步，迟早都是会被市场遗弃的结局。我们应该让经销商朋友们记住，到时不是企业来解决你，市场自然也会将你无情淘汰！

'挑战传统'是维珍拥有的核心价值定位。它进入不同的产品领域，维珍航空\银行\音乐\可乐\手机等产品品类，都因为实现’挑战传统’而成功。