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咨询:华夏基石管理咨询集团首席专家-总经理,非法营销\跨位\整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。被誉为国内“独具深厚功底与创新能力的营销策略家与执行家”、“酷儿营销之父,深度营销之子”。 培训: 实战到实战培训创始人。快速消费品第一第二品牌首席培训师、中国经销商商学院首席培训师、销售与市场培训中心首席培训师、营销中国行首席培训师、中国市场学会总监认证首席培训师,北大、清华、北方交大总裁与总监班特聘教授。 资历:曾于全球五大行业领先、国内行业领先品牌企业及全球最大定制市场研究公司

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跨国企业本土化要到行动上、骨子里,而不只是口号!  

2007-08-01 09:45:38|  分类: 长春子-中国营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        近日,本人接受华夏时报王慧先生的采访,关于跨国企业的本土化问题,提出了跨国企业本土化不只是口号或者幌子,或者几个职位的问题,而应该从思想上行动上真正的做到本土化,如下到一线与本土员工一起走访市场,到经销商处了解价值链各层级的情况,不只是拿国处总部的战略或者历史经验来夸夸其谈.等等.

        其实,跨国企业本土化,就看跨国企业在行动上,有没有用脚坚实地地真正走在中国的土地上.这远比语言\环境等所谓的表面本土化来得重要.在这点上,可口可乐做出了榜样

以下为记者采写的文章全文.

可口可乐80年变身中国可乐  

华夏时报记者 王慧 上海报道

事实上,继可口可乐前总裁杜达富提出“本土化思维,本土化营销”(Think local,act local)战略以来,可口可乐在本土化方面的成功实践一直备受业内称道。

  7月23日,在可口可乐在华80周年会上,刚刚上任3个月的可口可乐亚太区副总裁包逸秋将可口可乐在华的成功部分归结为本土化。这位前可口可乐中国饮料有限公司总裁这样总结在其5年任期内,可口可乐在中国本土化上所取得的成功:“过去的5年,我们的业务翻了一番,并且中国已经成为可口可乐公司全球第四大市场。”对此,一些业内人士认为,可口可乐已经越来越成为中国的可乐。

  从中国制造到中国创造

  事实上,继可口可乐前总裁杜达富提出“本土化思维,本土化营销”(Think local,act local)战略以来,可口可乐在本土化方面的成功实践一直备受业内称道。“可口可乐生产的产品中,绝大部分都是在中国生产、制造的,”在接受记者采访时,包逸秋说,“比如说我们有一个覆盖面非常广的装瓶系统,同时我们也有一个非常强大的供应链,不论是原材料还是包装材料,这些东西都是在中国生产、制造的。”

  然而,在产品本土化方面,可口可乐公司做得还远不止如此。一位长期观察可口可乐的业内人士声称,可口可乐在中国的活动早已不限于原料采购和产品加工,中国已经越来越成为其产品设计和研发中心。“从中国制造到中国创造,这是一个不断转化的过程。”该人士如是说。

  据了解,不论是1927年首次入华,还是1979年伴随中美关系解冻再度入华,可口可乐在当地都采用一个颇为独特的合作方式:特许装瓶系统。即通过合作伙伴与当地优秀的饮料企业合资,签订一定年限的特许生产经营合同,由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品,协同进行品牌维护和发展。很明显,特许装瓶系统带来的是原料采购和产品生产的本土化。

  但随着中国经济的蓬勃发展和饮料市场的竞争日益激烈,单纯的原料采购和产品生产已经不足以适应中国市场的需求,中国也不再单纯是一个生产基地。7月16日,可口可乐斥资8000万美元在上海新建一个全球创新及研发中心,以拓展其研发能力。新建的全球创新及研发中心是可口可乐公司全球发展战略的关键组成部分。

  新上任不久的可口可乐中国区总裁戴嘉舜说得很明白:“投资新建全球创新及研发中心和中国总部,显示了我们对亚洲和中国的承诺,因为我们相信,这里将成为可口可乐未来增长的发动机;而研发和创新能力的提升,将使我们能更快速地将更优秀的创新成果引入市场,把握中国巨大的发展机遇。”

  “中国元素”渗入可口可乐

  可口可乐是较早开始关注中国消费者的喜好和文化背景的跨国企业,随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展和市场竞争的加剧,可口可乐在营销方面也不断注入中国文化元素,集中表现在以下两个方面:电视广告越来越民俗化;品牌形象代言人更多起用中国本土明星。

  “本土化一个很重要的因素是针对消费者的需求,迎合他们的需要,配合当时文化的氛围。”可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁苏柏梁如是说。去年底,可口可乐公司率先在央视黄金时间播出以“栏王”刘翔主演的可口可乐新年贺岁广告“带我回家”。特别有趣的是,可口可乐第一次在广告片中采用深受广大消费者喜爱的卡通人物“阿娇阿福”和真人刘翔共同出演。

  同样,在今年1月份,可口可乐(中国)饮料有限公司推出了为北京2008年奥运会特别设计的奥运组合标志。据可口可乐奥林匹克项目总经理鲁大卫介绍,可口可乐为北京2008年奥运会设计的组合标志,是基于“向世界展示中国”的理念创作的,整体看似正在飞翔的红色风筝,并融入了风筝、祥云等独特的中国传统文化元素。风筝有向上腾飞的含义,代表中国的崛起,也代表中国年轻一代。

  知名营销专家谭长春总结认为,可口可乐在心态上完全将自己当做一个本土公司,在运作上不完全是承袭国外的成功方案,而是运用国外的研究调查和思考方法,始终贴近市场,将本土的市场和消费者研究透,同时,在营销活动中以深受大众欢迎的本土形象、明星、活动为依托,拉近了和消费者之间的距离。

  培养全球化的本土人才

  可口可乐的一份对外资料显示,目前可口可乐中国系统员工已经超过30000人,其中99%的员工为中国本土员工。99%的本土员工,这也是可口可乐对外宣称其本土化成功常举的一个例子。但据一位熟悉可口可乐的人士透露,之所以有这么高的比例,是因为把30家装瓶公司和35家厂房的工人都算上了,事实是,可口可乐的中方员工主要限于中层管理人员以及基层工作人员,高层则是香港人、台湾人和外国人居多。因此,也有人批评说,在用人方面,可口可乐的本土化显得过于保守。

  “我们公司中层基本上都是中国本土的员工,高层有中国员工,也有外籍的员工。中国确实是一个非常大的市场,而且它的增长是非常快的,管理层需要很多的经验、很高的业务技能和技巧,因此除了发展本土员工满足高层的需要,我们也需要引进高端的人才,来满足我们在经验、技术方面的要求。在不远的将来,我们在这两方面都会有这种发展,既发展本土的员工,同时也会从国外引进适合我们这么大、这么复杂业务的特种人才。”包逸秋表示。

  谭长春也认为,可口可乐高层海外人才比例偏高的原因在于,高层必须在战略方向上与全球市场对接,因此对于一家跨国公司来说,这是一件再正常不过的事。通过人才本土化策略的实施,大大节约了管理资源,使管理更切合当地实际,与当地政府的关系也更加紧密融洽;同时也使本土文化跟上全球化发展,使内外沟通更加容易,使文化融合更加和谐,企业也因而长盛不衰。

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