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咨询:华夏基石管理咨询集团首席专家-总经理,非法营销\跨位\整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。被誉为国内“独具深厚功底与创新能力的营销策略家与执行家”、“酷儿营销之父,深度营销之子”。 培训: 实战到实战培训创始人。快速消费品第一第二品牌首席培训师、中国经销商商学院首席培训师、销售与市场培训中心首席培训师、营销中国行首席培训师、中国市场学会总监认证首席培训师,北大、清华、北方交大总裁与总监班特聘教授。 资历:曾于全球五大行业领先、国内行业领先品牌企业及全球最大定制市场研究公司

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渠道的创新?回归!  

2007-07-24 12:01:24|  分类: 专业咨询大学之渠 |  标签: |举报 |字号 订阅

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现今许多企业大谈渠道问题:渠道太混乱了,太陈旧了,太没效率了,太不易控制了(被渠道反控制)。渠道已成为销售发展的制肘。

  于是,大谈改革,痛陈以前建立的渠道的不是;于是,到处找书,找咨询策划公司,找新的出路。这时,“出路决定思路”。先进行渠道创新再说。

  于是,发展重点商超,开始孕酿商超的赊账制度;发展直营,自己的业务员跑终端;发展深度分销,缩短价值链;发展网络营销,发展订货会营销……忙得不亦乐乎!找到一条新出路,这就是创新!他们坐在大班椅上,期待着明日的辉煌。

  渠道是干什么的?渠道能帮企业做些什么?渠道应该做些什么?你一问他,他往往会一板正经地对你说:渠道不就是经销商吗?他们是帮我卖货的!

  我们不禁要问:渠道创新可以,但你对渠道有正确的理解吗?渠道创新以什么为基点?

  一、 渠道不是卖货的,是卖货的(企业)与买货的(消费者)之间的桥梁

  现今最大的渠道问题是对渠道发生歧义性的误解:渠道是帮企业卖货的。于是,总经销、特约经销商等应运而生;货有没有流通到消费者手上无关紧要;市场不再是企业的,经销商管理“看得住”就行;我们看到了企业业务员在总部收汇票,发完货就万事大吉的现象;货好卖,就让客户请吃吃饭;货不好卖,求爷爷告奶奶,逼着经销商把款办。至于,市场好坏,经销商你进完货就请看着办!

  渠道只是桥梁。它不应该承担太多的“卖”货的责任。这样的话,企业也就不需要谈什么营销了,因为你成了一个加工生产而无营销能力的企业。迟早,经销商要么吞噬你,你被他摆布;要么让他拖垮你!

  善待渠道,正确对待渠道,让渠道回归到本来意义上来:流通而不是销售的全部。

  二、 如何让渠道做好流通?

  毫无疑问,流通就是要加速产品的周转。加大进货量,减少库存量,减少市场库存量,减少产品在中间渠道的流通,加大上下层级的流通,加大面的流通,加快上下层级的流通。这些,都成了渠道发展的主要内容。

  既然是流通,就一定要“通”,通了,才能流动。

  那么,怎样才能“一通百通”呢?

  1、 增加同一层级的经销商:这样可以通到更多的区域,通到更大的范围,通到更多的消费者和潜在消费者面前。

  说来简单,但真正执行起来,就是很恼人的事情。因为企业还是将他们当作卖货的,而不是流通商。所以,这些“卖货的”由于基础不一样,经营风格和目标不一样,经营手段不一样,就极可能不往下游流通,而是向同一层级的其它经销商、经销区域进行辐射。这样,其实是造成了层级差别,也就造成了横向流通,自然产生市场混乱。

  在这种情况下,企业可以开发更多的经销商,但一则不能市场重叠,明确区域划分;二则最主要的是不要进行明显的政策倾斜。现今,我们必须重新审视渠道结构的层次性,再没有什么大经销商、小经销商而言,而只是有大流通商和小流通商的比较。考核经销商以其往下游流通的功能最为主要,看他的二批数、终端数和配货能力、配送能力。  

  可口可乐公司的经验值得借鉴:达成“无处不在”肯定存在很多经销商,但在全年合同里,所有经销商的利益是一样的。年销十万与年销五千的销售合同除销量指标等外没有任何区别。

  2、 减少流通的层级:

  为什么许多企业对深度分销趋之若鹜?因为深度分销不是一种渠道形式,而是一种精耕细作的思想。尽量缩小流通的层级,避免经销商进行“卖货”带来的后果。如果不能通过经销商本身来改变,那就由企业来主导,促使经销渠道进行改变。

  这也包含着一个原理:“两点之间,直线最短”。深度分销也好,直销也好,做KA也好,都是想通过尽量压缩渠道层级,尽量压缩渠道“卖货”层级,来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控。

  三、 具体如何创新可避免流通问题的产生? 

  1、将销售功能从渠道经销商手上夺回来。这样你可能要加大自己的营销能力,如加强品牌推广能力,加大业务销售队伍的操作能力。淡化经销商的“卖货”功能,更多地利用其开发市场、建立下线网络。

  2、加大渠道经销商的职能,使其变成你御用的“销售分公司”。如果经销商变成了企业的分公司,这样,企业就能像控制分公司一样来控制经销商,进而控制市场了。

  3、减弱渠道经销商的职能,使其变成单一功能的经销商:配送、单品销售、仓储等。将产品在渠道上流通的几项功能剥离,并将其强项功能加强,这样,就能避免经销商和渠道就将其不强项的功能发挥,进而制造渠道混乱或惹事生非了。

  4、抹杀渠道成员,除自己的销售队伍外,没有由经销商组成的渠道,使企业销售功能最大化,渠道销售功能最小化。早期切除病瘤比后期感染而需刮骨疗伤更好。

  总结:

  我们可以预见,在将来,渠道与企业的关系是:企业会需要你,但不会再依赖你。渠道最大的功能就是流通。

  企业要付与渠道经销商更多的功能,假如经销商能力不足,这将给企业带来极大的隐患;假如经销商能力强,实力足,他一则可能控制企业,二则他可控制市场,两头对企业进行挤压,企业受益还不如付出。虽取得一时的收益,但最终还是得不偿失。

  所以,创新就是回归。

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