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咨询:华夏基石管理咨询集团首席专家-总经理,非法营销\跨位\整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。被誉为国内“独具深厚功底与创新能力的营销策略家与执行家”、“酷儿营销之父,深度营销之子”。 培训: 实战到实战培训创始人。快速消费品第一第二品牌首席培训师、中国经销商商学院首席培训师、销售与市场培训中心首席培训师、营销中国行首席培训师、中国市场学会总监认证首席培训师,北大、清华、北方交大总裁与总监班特聘教授。 资历:曾于全球五大行业领先、国内行业领先品牌企业及全球最大定制市场研究公司

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边际利润测算,企业利润取得的最佳管理道路  

2007-06-21 14:08:42|  分类: 行业咨询大学之食 |  标签: |举报 |字号 订阅

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引子:

常总拿着秘书递上来的一份促销申请,确切的说,是业务副总审批后又交给财务总监审批过的一份常规促销计划书。他首先确认了市场需求,并且仔细看了看这份促销计划书后附着的财务边际利润测算表,满意地点了点头,又翻到第三页-促销费用跟踪表,在三份不同内容但紧密相扣的报告上都签上了自己的名字,然后放到了“出”的文件栏里。。。。。。

这是某啤酒企业公司老总现在最习惯做的一件事情,也是他认为企业管理与控制过程最满意的一项内容。他干了这行近三十年,他认为真正享受到了管理的效益、并且能与对手相比真正取得竞争优势、对手不能克隆的管理秘籍,那就是这三张表中的边际利润测算! 

啤酒行业是一个低级竞争充斥各个环节却也竞争最为充分、比食品饮料等过之而不及的行业。低级竞争在于价格战、瓶盖促销战、产品仿冒战、终端专卖战等等,竞争充分在于,该行业的竞争已经是社区对社区、点对点、产品对产品、规格对规格甚至是货架对货架等,已经是完全的针锋相对。传统的产品、价格、渠道、促销、品牌、推广与传播、深度分销等等已经是针尖对麦芒,毫无新意可言,更别说竞争壁垒的设置了。该行业最后的竞争,好像已经不在于操作层面的营销策略,只能靠这些常规之外的出奇制胜了!

既要出奇制胜,那么,奇从何来呢?古人云:“以正守,以奇胜”,看来,先守正,后出奇,将是一条正确的道路。常总这样想,也开始这样去思考和摸索。 

从营销管理中要效益

既然具体操作中难有竞争优势,那么,啤酒企业甚或是其它行业,如何在竞争如此充分的条件下,取得比竞争对手更高的利润?答案只有一个:管理出效益。

啤酒行业虽不完全是一个劳动密集型行业,但由于是快速消费品,终端涉及到每个角落,产品流通也特别快,所以,人员多,管理难,是每个企业很是头痛的问题。所以,许多企业都采取规范化管理、流程化运作,使营销运作尽可能不变形,“千里之外”也能按企业的套路执行。但是,销售毕竟是一个需要灵活性运作的工作,所以,如果抓得太死,又不能在制度化中切入人性化,一线人员的积极性就根本发挥不出来,以至“一抓就死,一放就乱”,这成了啤酒销售系统运作的一个永远性课题。

虽然销售系统是越灵活性越能出成果,但财务系统却正好相反,是要尽可能“死”的好,即尽可能在100%的财务体系中运作。每一个财务总监在每个月的经营分析报告中一再向总经理强调的,就是销售系统不按财务约束,以至他们很是头痛与被动。

这种强调看来还是在常总的决策中起了作用,现在要进行“赢销”,除了销量目标、市场份额目标外,作为经营实体,赢利是根本。常总在近三十年的啤酒企业工作历程中,也主抓过财务,他知道,财务控制是企业最深度的管理,如以前进行应收帐款的追收、客户赊帐额度的紧缩、管理费用的控制等等,都能给企业赢利水平带来较大甚至是关键性的影响。可是,现在这些都在做,如何做得更好一些呢?他认可从管理中要效益的想法,可是,如何更深度地加强管理?

他在自己的日记中记下了这样的话语:企业要赢销,管理出效益。 

一矢中的,从促销费用抓起

常总将财务报表拿来,仔细又仔细地看,一项一项地分析,发现营销部门现在最大的费用是渠道费用,而渠道费用中最多的是促销费用,可是,促销费用花出去了,效果究竟如何,费用有无超支或者节省,都是一笔糊涂账!

好,那么,就从促销费用抓起!他又分析了一下,促销费用中,渠道成员(经销商、二批及终端)的促销费用占了整体促销费用的近70%,看来,这70%达近千万的费用如果能够有效控制的话,或许为企业有效促销从而从促销中获利、从费用中节流,能为企业可怜的赢利水平添上一抹亮色,从而在竞争中,从此处取得竞争优势?

常总将财务总监、销售副总、几个大区经理召集到一起,商量如何加强渠道促销费用的对策,从而使公司在集团的赢利压力下,交上满意的答卷。

常总又有了自己的总结:产品越来越多,但产品价格越来越低,销售额越大,利润越低;价格战不得不打,这往往是迎应竞争不得不间或采取的方式;广告是集团统一调配,没有多大自主权;促销天天在做,监控很难,公司的费用绝大部分在促销里,那么,先从促销开刀吧! 

管理权下放,让每个一线人员都有费用测算与控制能力

常总于是定下日程,开始主持“赢销”会议。他首先让销售副总将营销的步骤一一进行分解,然后让财务总监将营销费用一项项列出,再由大区经理及销售副总核对。然后,他又让财务总监将可变成本、消费税都列了出来,以销售收入减去这两项,就得出边际收入。在得出边际收入后,他又将渠道费用、消费者费用、人工费用等进行列支,一相抵,就得出了每个产品的边际利润。这么一通梳理,整个营销过程的费用及收益昭然若揭,清清楚楚。

整个套路清楚后,他又让财力总监,将以上过程做成促销费用报告模板,并且将一些数据计算换算成公式,只要业务一线人员将销量目标以及预估投入一加进去,就能清晰得出:为达成预计的销量目标,在投入这么多预计费用的情况下,公司是赚钱还是亏本投入。。。。。。这样,每个业务经理、大区经理就都变成了自己的经营,每一笔促销费用的投入,他们都心中有数,能不能投,公司领导会不会批,一目了然。

常总还依这次会议的成果,顺势召开了公司的营销费用控制与管理大会,将该项计划一公布,大区经理、区域经理心里都犯嘀咕:这不是给我们每个人上了一个紧箍咒吗?!嘴上虽不说,心里老大不愿意!

这次会议下来,常总对管理的认识更加深刻了:管理变革开始可能会让部分人员不理解,但打蛇打七寸,是没错的!

 结论:管理的目的不是用来“卡脖子”,是为了都得益

可是,年底的时候,大家都笑了,那些原来不理解但还是去做了的一线人员都对该变革竖起了大拇指!因为这样一运作,每一笔费用都清清楚楚,各个业务一线人员做促销更精打细算之外,促销计划更具成效了(费用少了,效果更好了);他们也不再担心公司领导能不能批,自己的主动决策权更大了;最重要的是,公司赢利大大增加了!最后,集团为了表扬他们在管理上的大胆变革,在达成集团下达的赢利目标上做得最好,也为了给他们再接再厉,给了他们一笔不少的营销管理奖金,并且承诺每年从促销费用中提取一定百分比来发放营销管理奖,这样,每个人的收益不但都比原来高了不少,相对竞争而言,他们更有信心,也更有实力了!

原载<销售与管理>

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